Interview de Frédérique Debroucker, Directrice « Economie de la santé » chez Medtronic
Vous êtes Directrice du département « Economie de la santé » chez Medtronic, leader des dispositifs médicaux. Pouvez-vous nous présenter votre société ? Que signifie le vocable « économie de la santé » ?
Medtronic est l’un des leaders mondiaux de technologie, de services et de solutions médicales.
L’entreprise opère dans plus de 150 pays dans le monde et compte près de 90 000 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires d’environ 29 milliards de dollars. En France, l’entreprise compte près de 1500 employés. Notre siège social est situé dans le 14ème arrondissement de Paris et nous avons une forte empreinte industrielle en France avec 5 sites de production, dont un centre de R&D pour le monde. Nos technologies, services et solutions couvrent principalement 4 domaines – le cardiovasculaire, la prise en charge du diabète, les neurosciences et la chirurgie digestive mini-invasive – auxquels il faut ajouter notre équipe IHS (Integrated Health Solution) qui accompagne les établissements dans leurs projets médicaux. Nos dernières innovations technologiques comprennent par exemple un stimulateur cardiaque sans sonde, de la taille d’une grosse gélule de vitamine, un système de prise en charge du diabète de type 1 qui régule l’administration d’insuline à l’aide de l’intelligence artificielle, ou encore des dispositifs permettant des chirurgies digestives le moins invasives possibles. L’innovation et la collaboration sont au cœur de notre identité. Transformer la santé est notre priorité et nous sommes convaincus que la technologie médicale peut contribuer à soigner toujours mieux, plus de personnes, partout dans le monde. Cela fait 27 ans que je travaille pour cette belle entreprise et je suis pleinement alignée avec ses valeurs et ses engagements pour la santé en France : nous remettons en cause les statu quo pour soulager la douleur, améliorer la santé et prolonger la vie.
L’économie de la santé concerne l’étude de la santé, des stratégies thérapeutiques et de leurs impacts économiques et organisationnels. Mon métier consiste à utiliser les données de cette science pour démontrer la valeur apportée par nos solutions.
Dans « économie de santé », il y a santé. Il s’agit ici de comprendre, puis de mesurer les résultats de santé qui importent aux patients, c’est-à-dire les résultats cliniques, mais aussi la qualité de vie ou les capacités fonctionnelles. Ce dernier point est très important : si on propose une thérapie de resynchronisation cardiaque à un patient qui souffre d’insuffisance cardiaque, il sera bien plus intéressé par le fait de pouvoir à nouveau monter les escaliers que par l’amélioration des anomalies de son ECG (NDLR : électrocardiogramme).
L’objectif de nos solutions thérapeutiques est d’abord l’amélioration des résultats patients. Cela passe par l’innovation thérapeutique, et la mise en place d’organisations et de coopérations pertinentes qui incluent le point de vue des malades.
Pour la partie économique de l’économie de santé, il s’agit d’analyser des coûts, mais aussi des choix stratégiques en fonction des revenus du système de santé : quelles innovations doivent être prises en charge, comment optimiser les coûts en optimisant l’organisation etc…
Chez Medtronic, nous utilisons ces analyses pour nous assurer que nos solutions soient accessibles aux patients éligibles dans les meilleures conditions, avec un remboursement par l’Assurance Malade. Notre objectif final est de participer à la création d’un système de santé qui permette de mieux vivre avec sa maladie notamment en cas de maladie chronique.
Face aux défis que doivent affronter les familles et les systèmes de santé – augmentation des dépenses de santé, vieillissement de la population et hausse des maladies chroniques – nous cherchons à exploiter le plein potentiel de la technologie pour ensemble, transformer la santé.
Comment peut-on concilier aujourd’hui dans le domaine de la santé l’intérêt du patient et l’accompagnement thérapeutique ?
Ces deux éléments me semblent indissociables. L’intérêt ou les intérêts du patient sont définis par le patient. La première phase de l’accompagnement thérapeutique consiste à l’écouter et surtout de ne pas penser à sa place. C’est une révolution relationnelle entre soignant et soigné qui s’est opéré depuis de nombreuses années et est bien avancée. Par ailleurs, l’accompagnement thérapeutique s’inscrit dans une démarche d’aide, afin que le patient construise lui-même son projet de santé et ainsi sa motivation à suivre son traitement, en s’impliquant dans le suivi au long cours et dans la gestion au quotidien de sa prise en charge. En France, plus d’un tiers de la population est concernée par une maladie chronique, et cela représente près des deux tiers des dépenses de santé. C’est presque enfoncer une porte ouverte que de souligner l’importance de l’accompagnement thérapeutique de ces malades chroniques.
J’aimerais ajouter que cet accompagnement thérapeutique est souvent multidisciplinaire et parfois complexe. Nous sommes très fiers de participer, avec tous les acteurs concernés, à une expérimentation de mise en place d’un parcours innovant de préparation et de suivi des patients éligibles à une chirurgie de l’obésité, coordonné, standardisé et reproductible, Baria-up. C’est la première fois en France qu’un parcours de soin est co-construit avec un partenaire industriel.
La résilience, l’opiniâtreté, la bienveillance…sont-elles des valeurs et des critères qui font sens dans votre industrie ?
Si l’on définit la résilience comme la capacité à continuer à se construire dans un environnement défavorable, alors oui il s’agit d’une qualité du secteur du dispositif médical. En effet, notre secteur est encore jeune. Ses spécificités, et notamment son hétérogénéité sont peu connues et encore moins reconnues, par un système de santé siloté et nous sommes régulièrement confrontés à des comparaisons peu pertinentes avec le secteur du médicament qui reste le produit de santé de référence dans l’imaginaire collectif. C’est un sujet majeur pour nous que de devoir souvent expliquer, voir justifier nos différences plutôt que de nous décrire tel que nous sommes réellement.
Cela conduit naturellement à la valeur d’opiniâtreté. Faire bouger les lignes d’un système de santé aussi complexe que le système français demande de la persévérance. Surtout que nous devons rester très humbles : c’est uniquement en cherchant à construire des projets opérationnels, avec d’autres acteurs du système, ensemble et en utilisant l’intelligence collective que nous arriverons à améliorer la situation. Je ne crois pas au grand soir du système de santé, car les problématiques sont complexes et hétérogènes et par conséquent passionnantes. Mais prendre une problématique à bras le corps, avec des malades, des soignantes et des soignants, des responsables d’établissements de santé, … c’est vraiment ce qui à mon sens permet d’avancer. Et tous ensemble, c’est possible, comme en témoigne l’expérimentation Baria-up sur le parcours des patient éligibles à une chirurgie de l’obésité.
Et pour cela, la bienveillance, ou en tout cas une empathie rationnelle est une valeur fondamentale : être dans une posture de compréhension des intérêts et des besoins de tous les acteurs impliqués dans un projet collectif permet d’avancer ensemble. Et il faut aussi, en tant qu’entreprise, avoir le courage d’intégrer, en toute transparence ses propres besoins et intérêts dans ces projets.
De nombreuses entreprises travaillent avec des startups qui les accompagnent dans la recherche et l’innovation. Le parcours de soin du patient est-il l’un de vos critères de recherche de partenariat ?
Les start-ups sont un formidable réservoir d’innovation. En 2020, Medtronic France a créé son accélérateur de start-up. Nous avons ainsi sélectionné 7 start-ups du secteur de la santé avec lesquelles nous avons initié de nouvelles approches technologiques afin d’optimiser les parcours de soins, la formation des professionnels de santé ou encore les prises en charge chirurgicales notamment, au travers d’outils, souvent digitaux. Cela peut aller des lunettes d’hypnose qui permettent de diminuer la douleur d’un malade au court d’une intervention, mais aussi aux soignants de récupérer entre deux interventions, jusqu’au système d’information qui va structurer un épisode de soins particulier en soutien d’un accompagnement thérapeutique par exemple. L’objectif ultime est de pouvoir intégrer les solutions des start-ups de notre accélérateur dans nos nouvelles offres.
Il est important d’intégrer les patients dans la réflexion, pour assurer que ces outils leur soient effectivement utiles et qu’ils les utilisent. L’approche du parcours de soin se fait avec le patient et non pour lui. Cela permet d’éviter la multiplication de solutions digitales très intelligentes, mais peu ou pas utilisées car inadaptées à leur utilisateur.
Le parcours de soins recouvrant des notions très différentes selon l’interlocuteur, il est vraiment nécessaire d’avoir une approche pragmatique avec un début et une fin bien définis et des actions de coordination et de mise en musique de la prise en charge entre ces deux temps. Nos recherches de partenariats reposent sur ces critères.
Ainsi, Medtronic collabore avec la communauté médicale afin d’intégrer sa technologie, ses services et son expertise au développement de parcours dont l’objectif est d’accroître l’efficience opérationnelle du système de santé ou de prestation des soins grâce à une meilleure prise en charge des patients.
C’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons créé notre division Integrated Health Solutions – IHS. Aujourd’hui, IHS accompagne les établissements hospitaliers, ainsi que les systèmes de santé, à redistribuer de la valeur tout au long du continuum de soins. En faisant converger les acteurs vers un système de santé pérenne qui serve les patients avec qualité et pertinence, dans une dynamique de progrès, nous sommes convaincus qu’il est possible de soigner mieux, à moindre coût dans le respect des attentes des patients. C’est dans cet esprit et avec cet objectif que nous avons créé l’association loi 1901 « Cercle Valeur Santé en 2016. Le Cercle Valeur Santé est un réseau d’une trentaine d’acteurs de la santé – professionnels de santé, patients, industriels, économistes et experts du secteur – animé par ces convictions communes.
Depuis bientôt un an, le monde et la France luttent contre la pandémie de la Covid-19. De quelle manière une société comme Medtronic a-t-elle participé à « l’effort de guerre » ?
Tout d’abord, cette période a nécessité de revoir très rapidement notre façon de travailler et notamment d’adapter et de digitaliser nos interactions avec les professionnels de santé. Par exemple, nous avons organisé en quelques semaines des séminaires de formation digitaux sur la prise en charge des patients COVID en salle de réveil, formés 400 médecins à nos respirateurs en 15 jours ou encore intensifié les possibilités de suivi à distance des patients bénéficiant d’une prothèse cardiaque implantée.
En outre, pendant la première vague, nous avons multiplié par 5 notre capacité de production de respirateurs au niveau mondial, et mis à disposition publique les données nécessaires à la production de nos respirateurs les plus simple à produire.
Tout cela s’est fait avec la priorité absolue de protéger nos employés et notre capacité de production tout en restant mobilisés pour répondre aux besoins liés à la Covid-19.
La pandémie a induit une refonte complète de notre organisation du travail et nous sommes devenus des marathoniens du télétravail. Même si nous avons hâte de nous revoir et de recommencer à travailler de manière plus normalisée, la transformation en cours est majeure et je trouve que nous pouvons être très fiers de la façon dont nous relevons ce défi, collectivement et individuellement.
A aucun moment, nous n’avons eu recours au chômage partiel. Les équipes sont toujours restées mobilisées afin d’assurer du mieux possible la prise en charge des patients, qu’il s’agisse de patients Covid ou non Covid. En effet, lors du premier confinement, des pans entiers de nos activités se sont écroulées, ce qui signifiait que des patients n’étaient plus soignés ou soignés trop tard. Cela a été le cas pour les patients parkinsoniens qui n’ont pas pu bénéficier de la stimulation cérébrale profonde et ont vu leur état se dégrader, ou de l’arrivée à l’hôpital de patients avec des pathologies cardiaques très avancées, ou encore du retard au diagnostic des enfants diabétiques de type 1. Nous avons d’ailleurs apporté notre soutien à la Fédération Française des Diabétiques dans une campagne de sensibilisation « revoirsonmedecin », afin de rappeler aux patients l’importance de consulter son médecin surtout dans le cadre d’une maladie chronique.
Quel regard portez-vous sur l’organisation du système de santé français ? Quels sont les grands enseignements de cette crise ?
L’organisation du système de santé français est très silotée, avec des processus complexes qui aboutissent souvent à des millefeuilles réglementaires assez indigestes. Cette organisation n’a probablement pas facilité la réponse à la pandémie.
Cependant, le principal enseignement de cette crise est la capacité d’organisation et l’engagement qu’ont démontrés les acteurs de terrain pour y faire face, entreprises du dispositif médical incluses. De plus, cette crise a été un accélérateur des innovations organisationnelles permettant une meilleure coordination des acteurs. Ils ont été capable de s’adapter, de travailler main dans la main avec les pouvoirs publics, de se parler, de se faire confiance. Si je devais former un vœu – il est encore temps – c’est que nous ne fassions pas machine arrière. Quand les acteurs se font confiance, tout le monde est gagnant, à commencer par le patient.
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